Las empresas que dicen a sus empleados cómo deben comportarse, tienen un problema.
Por: Lucy Kellaway, Financial Times
Nos gusta el buen comportamiento y nos disgusta el malo. Sin embargo, bajo ninguna circunstancia deberíamos tolerar los comportamientos, buenos o malos. Hasta hace unos años, esta palabra la usaban las personas de habla no inglesa. Recientemente, sin embargo, el término ha ingresado en el lenguaje universal del management. El problema no es sólo que comportamiento es un nombre colectivo y no tiene plural. Es que siempre que oigo esta palabra, sé que lo siguiente va a ser una tontería.
Los gurús del management especializados en el cambio suelen hablar mucho de comportamientos. Cuando lo hacen, es para decirnos qué comportamientos son buenos y embarcarnos en seminarios de management del cambio para aprenderlos. Hasta ahora, he ignorado educadamente la cuestión de los comportamientos. Pero este mes las cosas han llegado demasiado lejos.
Los comportamientos han llegado hasta National Trust, la organizacion caritativa británica creada hace más de cien años para preservar nuestra herencia. Todos los empleados de National Trust han recibido un folleto detallando doce variedades de nuestros comportamientos que la organización quiere fomentar. Estos incluyen “comprender y cubrir las necesidades de los clientes” y “pensar y actuar con creatividad”.
Siento cierta simpatía por National Trust, que está batallando con una cultura y estructura de management tan anciana como sus edificios. Sin embargo, resulta difícil ver cómo una lista de tópicos y algunos premios y castigos van a dar resultados.
“Desde ahora, recriminaremos el mal comportamiento y reconoceremos y recompensaremos nuestros buenos comportamientos”, advierte el folleto. Dudo bastante que Octavia Hill, Sir Robert Hunter y Canon Hardwicke Rawnsley, los filántropos victorianos que crearon la institución, estuvieran de acuerdo con todo esto.
National Trust no es la única organización respetable que está haciendo circular entre su personal listas de comportamientos. Incluso The Economist lo está haciendo, aunque al menos no lo llama de esta forma. Sus empleados han recibido un manual que contiene veintiséis cosas que gustan y veinticuatro cosas que no gustan a la empresa. Así, hemos sabido que a The Economist le gustan “los estrictos controles de calidad”, “la valentía”, y el “amor por el trabajo”. No le gusta “la cobardía”, “el desorden”, “el mal humor” y, sorprendentemente, “la arrogancia”.
Remordimientos
Todo eso está muy bien, pero me pregunto cuál puede ser el objetivo de dar tanto detalle. No creo que el fin sea que los empleados se embarquen en un día de cobardía y desorden para que después les remuerda la conciencia leyendo el manual del empleado.
Lo cierto es que cualquier organización que necesite informar a sus empleados de qué tipo de comportamiento le gusta y cuál no, tiene un problema. Y el problema es más gordo si cree, por un segundo, que al hacerlo persuadirá a nadie de comportarse según sus criterios.
Fuente: expansión & empleo.com, enero 2002
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