Un nuevo contexto para la gestión y dirección de personas La ubicación del área de RRHH en el organigrama

Por Mario Gutiérrez Ulloa, asesor Federación de Trabajadores del Cobre

Los cambios

Si consideramos el nuevo contexto mundial, con mercados abiertos, con barreras arancelarias en desaparición, con tecnologías de información que permiten gestionar a distancia, con mano de obra disponible a escala mundial, podemos decir que el concepto de aldea global se hace carne, ya no sólo en las entidades multinacionales, sino que también en la oferta de servicios y productos de otras industrias.

Por otro lado desde la perspectiva del cliente, estas modificaciones de la oferta disponible en el mercado, junto a los mejores accesos a información, ha permitido que las personas incorporen atributos adicionales a sus necesidades. Aspectos vinculados a precio, calidad, garantías, información sobre materias primas, lugar de procedencia, etc, han generado mayores requerimientos sobre los mismos. Adicionalmente, la complejidad de las necesidades humanas, ha obligado a diferenciar al consumidor, creando respuestas específicas según sea el nicho de mercado, de tal forma el producto masivo de antaño, es un producto en extinción, con lo que los nuevos productos y/o servicios deben ser focalizados en un grupo particular de consumidores.

En este nuevo escenario, de “sofisticación de la demanda”, las empresas se han visto obligadas a generar estructuras flexibles y dinámicas con el objeto de enfrentar de manera adecuada estos nuevos desafíos de los consumidores.

Una estrategia utilizada por las grandes empresas es la ubicación de zonas geográficas con ventajas comparativas, referidas éstas a costo de insumos, fletes, tipos de suelos, utilización de la contra estación, costos de mano de obra, regulaciones tributarias y medioambientales más flexibles, etc.
Una segunda estrategia está vinculada al uso de tecnologías en procesos productivos, utilización de maquinarias más complejas: automatizadas, con alto uso de la microelectrónica, formas de gestión, etc. son aspectos que han permitido ventajas competitivas, producto de las mayores productividades alcanzadas con la incorporación de estas tecnologías.

Cada una de estas ventajas son momentáneas, la incorporación de una tecnología dura, permite una ventaja comparativa, por el tiempo que se demore la competencia en adquirir dicha tecnología, el mismo argumento es extrapolable a otro tipo de recursos, como por ejemplo a una plataforma informática, herramientas de gestión, acceso a mano de obra barata en otra región, etc.

Este fenómeno de cambios en el contexto no pregunta de qué tamaño es la empresa que puede verse afectada, ni su rubro, ni el tipo de gestión, etc.

La supervivencia de estas empresas en un primer momento y la diferenciación en el mercado en un segundo momento, dependerá del grado de reacción que ellas tengan ante las nuevas exigencias de un mercado más sofisticado tanto en la oferta como en la demanda

Este contexto ha obligado a las empresas a poner el foco de atención no sólo en la forma de producir, sino que en aspectos asociados a los requerimientos de los clientes. Adecuarse a este nuevo escenario ha significado para los gestores, rehacer la forma clásica de gestionar las empresas.

Considerando lo anterior, es evidente que la gestión sobre los activos materiales puede producir valor agregado al negocio, también es evidente que esto no es suficiente para enfrentar este nuevo mercado y seguir siendo una empresa exitosa. Con buenos resultados financieros, elevados niveles de retorno sobre el patrimonio y todo otro indicador que pueda significar mantención y desarrollo de la empresa.

Rol de las personas ante este contexto – el nuevo activo

En esta perspectiva donde el mercado somete diariamente a pruebas de sobrevivencia a las distintas compañías, no importando su ubicación ni tampoco los aspectos que puedan dar ventajas competitivas respecto de otras, nos damos cuenta que la gestión sobre los distintos activos es fundamental.

Como mencionábamos anteriormente la diferencia en el mediano plazo será sobre aquellas compañías que realizan inversiones en las personas.

En este sentido el activo intangible es estratégico, conciliar los criterios de
agregar valor al negocio;
desarrollar el potencial de las personas
desarrollar el potencial de la organización

Es el gran desafío: “Construir en la mente de cada persona, la preocupación por el negocio, como si fuera el dueño”

Algunos principios

Las relaciones de cooperación son valoradas como una inversión que permite mayor productividad, una mayor calidad y por lo tanto, una mayor competitividad.

Generar las estructuras para hacer posible la participación de las personas en el negocio.

Contemplar mecanismos de reconocimiento y participación sobre las productividades logradas por la organización.

Compartir una meta, un sueño, una misión, permite involucrar en sueños a las personas,…. para ello hay que generar las estructuras que permitan que las personas se sientan protagonistas de ese sueño..
El personal deja de realizar tareas según un procedimiento y comienza a desempeñarse en base al resultado perseguido por la unidad funcional donde trabaja.

Tener claridad de los compromisos de las partes, en el sentido de hacerse cargo de los buenos y malos momentos que pueda pasar la empresa.
Este trabajador, consciente del entorno, entiende que en primer lugar su estabilidad, luego sus remuneraciones y en última instancia su calidad de vida, depende del éxito de la empresa en la cual participa. Una empresa fracasada no puede hacerse cargo de lo anterior.

Estas personas “conscientes de este nuevo entorno”, inevitablemente comienzan a indexar su comportamiento sobre la búsqueda de productividades como proceso continuo. Este entorno que requiere del compromiso de las partes “relaciones de cooperación” es asumido como propio y no externalizable la responsabilidad a la jefatura o terceras personas.

Rol de la Gerencia de Desarrollo Humano

En este contexto, el rol del departamento (gerencia) de recursos humanos o de las personas, tiene la posibilidad de adecuarse a los nuevos tiempos, ante ello se generan dos posibilidades:
Rol clásico: Gestión de personal – recluta, selecciona, etc. y realiza todas las labores de staff clásicas de un departamento de recursos humanos.
Nuevo rol: Gestión de Recursos Humanos – de las personas, en el cual se involucra a los trabajadores desde una perspectiva estratégica con la gestión global de la organización.

Para el primer rol tenemos suficiente literatura y estudios, sin embargo, para el segundo tenemos el enorme desafío de generar no los instrumentos ( el modelo de gestión de recursos humanos por competencias, ya sea el modelo conductual, el constructivista o funcional ) son buenas herramientas, tanto como los tableros de control de mando para incentivar la mejora continua, etc., sino que el desafío es lograr el convencimiento de la alta dirección de las empresas en el sentido que este activo, las personas son realmente el activo más importante en la empresa.

Consecuente con lo anterior, se deben generar los mecanismos para lograr cuidar este recurso (una máquina de 100 mil dólares o euros, recibe mantenciones preventivas, cambios de repuestos, de lubricantes si es el caso, etc, en definitiva una serie de cuidados con el objeto de lograr la mayor rentabilización posible de ese activo), sin embargo, es importante preguntarse cuáles son los cuidados que reciben las personas.

El asumir como una política estratégica y logrado el convencimiento de ello, se deben activar las estructuras para implementar una política de gestión de los recursos humanos.

La operacionalización de esta política corresponde a los expertos en la materia. Es una labor del área de recursos humanos, lograr que la línea asuma que tanto o más importante que la máquina es el activo personas, para ello debe diseñar metodologías de entrenamiento a la línea, así como los mecanismos para que la operación se sienta realmente valorada como persona. De la misma forma será responsabilidad de estos expertos traer todas las tecnologías pertinentes y factibles (tecnológicamente, financieramente, etc.) de implementar en la empresa, con el objeto de lograr el nuevo rol de las personas

Esta forma de ver y considerar a las personas como el principal activo de la empresa, es transversal al tamaño de las empresas, el tipo de industria, ubicación geográfica, tipo de tecnología que utiliza, etc.

Estructuración Organigrama

Se desprende de lo anterior que importa primero la decisión estratégica y luego pensar la estructura más adecuada para la implementación de estas políticas directivas.

En este sentido deberá realizar las labores de línea al interior de la gerencia y las de staff cuando corresponda asesorar a las otras gerencias de líneas.

Para lo anterior es de relevancia identificar los perfiles, no sólo de los responsables de la gestión de los recursos humanos, sino que de la misma manera, del perfil de los directores de línea. Si el personal a cargo de estas responsabilidades no logra convencerse de este nuevo rol, será como tener un gerente que no cree en el negocio.
Para dar consistencia a lo anterior se requiere una gerencia de recursos humanos al mismo nivel que las otras gerencias y cuando se encuentra en la labor de staff, se debería incorporar como si fuera de la línea, pero a su mismo nivel jerárquico.

Se puede innovar respecto del organigrama, dependiendo del tipo de estructura que asuma la compañía, sin embargo el rol de la gerencia de recursos humanos, trasciende la estructura particular. De tal forma, dependiendo de la estructura que se asuma (dependiendo de si es una empresa familiar, de capitales nacionales o trasnacional), se deberá articular la implementación estratégica y su operacionalización.

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